马报信息中心
您所在的位置:主页 > 马报信息中心 >

经销商老张的烦恼营销总监老曹的痛苦传统渠道

发布时间:2019-11-21

  为了更为形象的阐释当前快消品行业的渠道模式的问题,本文塑造了经销商老张和营销总监老曹两个形象,以他们的痛苦烦恼,场景的揭示了当下渠道的弊端,在此基础描绘未来渠道变革的方向。

  老张是某行业头部品牌X的湖北荆州地区经销商,为人精明,市场嗅觉好,也很会算账,十年前曾获得X品牌的优秀经销商称号。老张以商超为主要通路,一年的营业额在5000万左右,受制于厂家政策,仅经营X品牌的产品线年初成为该品牌经销商的,那个时候钱好赚,每年销售净利率在8%以上,尽管营业额不如现在高,但是每年都能赚个150-200万,日子过得很好。

  然而,这两年不同了,销售增长明显放缓,去年甚至出现了负增长。更为可怕的是盈利在大幅下滑,销售利润率只有1%以内,几乎到了不赚钱的边缘。

  这两年在互联网电商冲击下,传统商超的发展不平衡,一些区域型门店业务下滑甚至倒闭。虽然也有一些新型门店开张,但老张跟进不及时,没有及时进场,导致产品终端铺市率下滑。此外,以零售通为代表等B2B电商也分流了相当部分产品的销售。

  近年来Y品牌强势崛起,毛利高,在本地商超渠道投入大,陈列、堆装、推广人员多管齐上,夺取了X品牌的大量市场份额。老张多次向厂家反映,而厂家营销高层反应迟缓,针对性的应对措施迟迟没有下达,老张很无奈。

  X品牌是行业头部品牌,自然每年都有大量新品上市,然而,许多新品并不适合老张所在的市场,然而,新产品销量是厂家销售的KPI指标,负责区域的城市经理向老张压货,老张不敢得罪,只得勉强应承下来。

  明明知道许多进场费都是白费的,也只能按照厂家指示先铺市再说,随时准备好滞销后的退市。

  另外,真正适应当地市场的升级产品迟迟上不了市,导致X品牌在当地的老产品处于生命周期后期,销售额下滑是必然的。

  这两年招工不易,人力成本不断上升,在毛利下滑的不利背景下,为了赚钱,老张不得不压缩用工成本,业务人员的工资好几年没涨了。

  好的业务人员都跑光了,剩下的是能力差、磨洋工,还在背后骂他抠门,团队涣散,终端表现自然下滑。自己年纪大了,精力不济,本想让儿子接班,儿子却嫌这个生意苦,不愿接班。

  看起来,老张已经陷入了“死循环”,产品销量及经销利润下滑,不得已降低市场及团队投入,结果市场表现差,销售额加速下滑。

  厂家营销高管老曹上次来访已经放出话来,如果市场再不改变局面,就要换经销商,甚至厂家团队直接接盘。已经58岁的老张隐隐觉得这个生意做不下去了,萌生了退意。

  老曹40多岁,去年刚刚接任X品牌营销总监职位,他从一线销售做起,执行力强,勤奋并善于思考,所负责的区域市场都获得良性增长,深受总经理赏识及下属爱戴,于是获得破格提拔。

  但上任后的局面却是严峻的,X品牌的销售增长率下降到个位数,Y品牌已经迅速做大,尽管销量还有差距,但已经听得到后面的脚步声了。从销售一线搏杀出来的老曹深知,占总销量70%的经销商渠道出现的问题才是关键所在。

  X品牌是具有30多年历史的老品牌。过去年富力强的经销商老板,如今大多50岁以上的人了。

  过去表现优秀的经销商,在新的竞争形势下节节败退,如老张就是典型代表。究其原因,过去日子太好过了,这批经销商的营销与精细化运营的能力不够,很难适应当下竞争激烈的环境。

  还有些经销商的生意开始多元化,经销生意成为次要的业务,让职业经理人代管,资源投入与管理缺位。这些经销商占到X品牌的70%比例,如果都换掉肯定不现实,没有动作又会眼见着他们下滑,形势严峻,着实令人着急。

  经销商老化导致经营状况下滑,不赚钱。于是,过去对X品牌高度忠诚的经销商群体开始有负面情绪,抱怨生意难做,希望公司提高毛利率。X品牌的产品定价并不高,毛利空间有限。很难拿出更多的毛利给经销商。不赚钱的渠道是不健康的,老曹知道这早晚要出事。2017年香港赛马会一肖中特公式

  为了提高毛利率,就不断上新品。为了适应消费升级的潮流,X品牌不断推出高品质、高毛利的产品,SKU越来越多。

  公司在战略上也开始多元化运营,跨行业发展。这给营销工作带来许多难题,中国市场差异化大,产品很难适合每一个市场,销售团队顾此失彼,产品上市成功率不高。

  老曹是销售一线打拼上来的,对销售团队存在的痼疾非常清楚。由于销售人员考核还是以销量为主,因此,X品牌一线销售的主要精力还是放在压货与回款上。

  不顾市场实际情况的压货动作与经销商利益产生冲突,经销商就会产生提防心理,虚报实情,阳奉阴违,贪污促销费用等成为普遍现象。

  真正的销售是经销商团队完成的,如果X品牌销售人员不跑市场,就对市场一线信息完全不知情,在向上汇报时只得编造假情报,这导致公司对市场一线反应缓慢、笨拙,公司市场策略无法线. 渠道下沉困境

  老曹预计了一下,如果要从县级市场进一步下沉到村镇市场,销售团队需要新增5000人。这个费用无疑是一笔天文数字,显然是X品牌无法承受的。

  核心是出在经营模式上,传统营销组织与渠道的管理以自上而下的集权控制为主,这样的管理组织模式无法适应VUCA时代快速变化的市场环境。主要体现在以下几个方面。

  这个决策模式的最大弊病就是高层职能部门的能力与精力是有限的,而中国市场的差异化与复杂性是无穷的。

  于是,这样的决策体制下,公司出台的方案不够精准,往往脱离市场实际。以新产品上市为例,这就足以解释前文经销商老张市场上新产品,适销不对路的现状,也能够说明老曹多产线协同不利的苦恼。

  传统营销渠道模式下,信息的传递是单向的。自上而下的指令比较通畅,而自下而上的市场信息的传递却不顺畅,导致总部决策者听不到前方的炮火。

  然而,在传统营销组织体制下,受制于公司政治、利益关系等多种复杂因素,老张即使将市场实情及观点向X品牌汇报,也很难得到及时反馈与迅速决策,这就是在Y品牌在老张市场迅速崛起的时候,X品牌未能在关键时刻进行狙击的关键原因。

  一方面,执行者不一定能充分理解决策方案的理由与假设,在执行过程中容易出现偏差;

  另一方面,没有人愿意执行他人指令,尤其发现方案不符合实际时,自己又无权调整方案,一线销售与经销商无奈下只有骂娘泄愤。

  市场下滑时,厂商老曹认为问题出在一线销售及经销商执行力不足,经销商老张认为是厂家决策失误。相互抱怨,裂痕加深,信任丧失。厂商之间协同不利

  厂商与经销商是在同一个价值创造链条上的,只有厂商一条心,相互协同,才能取得市场成功。

  然而,在传统营销渠道模式下,厂商之间组织断裂,并没有真正形成有机的协作,问题出在营销团队的利益与经销商利益的冲突上。

  VUCA时代,组织在发生深刻的变革。总体来说,从管控到赋能,从金字塔到网络化扁平化,塑造敏捷高效的小团队是大势所趋。

  正如《赋能》一书所描述的美军组织变革,在斯坦利将军领导下,驻阿富汗美军变成了小团队组成的大团队,前线美军组成许多战斗小组,被授予现场决策权,能调动飞机、导弹的支援,掌握战场的整体信息与决策,这样的变革将美军的作战效率提升了17倍之多!

  所谓营销前台类似于美军战斗小组,面对复杂动态的市场,能够自主决策,敏捷高效的应对竞争,满足消费者需求。

  跨组织边界的深度协同,首先要做到利益一致,应当以经销商与厂商长远利益为原则,自下而上确定目标与实施计划。

  另一端是指厂商的后台,包括研发、品牌、战略等核心部门,消费需求、竞争等环境变化,第一手信息能够直接抵达后台部门,这会对厂商大脑决策中枢直接产生刺激。



香港彩开码结果| 开奖直播| 香港最快开奖现场直播| 本港台同步报码室| www.72477.com| 今日特马开多少号| www.01299.com| 彩霸王高手论坛| 662772.com| 摇钱树| 六和图库挂牌| 六合救世网|